Buenos Aires, 26 de octubre 2007
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Discurso de incorporación del Ing. Enrique Pescarmona

 

Primero que nada quiero agradecerle a mi amigo Eduardo, con el cual hemos compartido muchas horas de trabajo, especialmente en la Fundación Ex-Portar.
Eduardo es un gran amigo nuestro y además yo siempre cuando había la dicotomía de agro e industria y tecnología siempre estuvimos de acuerdo que no tenía que existir y que esto era necesario para que el país se desarrollara y todo es bueno, porque lo importante es que nuestro país tenga mayores puestos de trabajo, mejores oportunidades para nuestra gente, más en este momento tan difícil que nos toca vivir.
Después le tengo que agradecer a mi amigo Alejandro, con el cual somos amigos desde hace muchos años. Y hace muchos años teníamos algunas diferencias sobre teoría económica. Debe ser que nos estamos volviendo viejos, porque esas diferencias que teníamos sobre teoría económica prácticamente han desaparecido y creo que hoy estamos totalmente de acuerdo que no existen.
Dicho esto voy a hacer una breve reseña de lo que hemos hecho en los últimos 40 años de historia empresarial.
En la década del 70, cuando yo era recién un Master y un ingeniero recién recibido teníamos las siguientes teorías fuertes de ciencias de la empresa: la tecnología en el más amplio sentido de la palabra, es la clave del crecimiento económico en el mundo industrializado.
Mejores máquinas, mejores materiales y mejores métodos, generan niveles más altos de productividad. Este aumento de la productividad, en el futuro, aumenta la riqueza global.
Reinvirtiendo esta parte de la riqueza, la tecnología puede mejorarse, aplicarse nuevamente, allanando así el camino para un nuevo aumento de la riqueza. Esta era la idea en los años 70. Esta era la idea primigenia, científica, que nos guiaba para ser empresa.
Veamos ¿qué pasó?
¿Qué teníamos nosotros en el año 1968-70? Teníamos una empresa base que se dedicaba al mercado interno. Empresa familiar, sin organización, con una estructura muy floja y serios problemas estructurales. Pero teníamos algunas ventajas. Las ventajas que teníamos eran un nombre reconocido, una fábrica y además un personal metalúrgico bastante capacitado. Y lo más importante era mi viejo, mi padre que era un activo muy importante para la empresa.
Mi padre era un hombre que había sido educado por mi abuelo, inmigrante italiano que había venido solamente por una semana para traer a su hermana y que nunca volvió a su país natal.
Cuando se encuentra en Mendoza decide comenzar esta empresa metalúrgica, con todos los avatares que tenía una empresa metalúrgica en ese momento.
Luego le enseña a mi padre tres cosas: primero que tenía que educarse, aunque tuviera que trabajar a la vez; segundo que tenía que tener tesón y tercero que tenía que tener ideas.
Mi padre las entiende y agarra nuevas ideas empresariales. Tenía grandes ideas y las desarrollaba.
Una de las ideas que tuvo mi padre que ustedes probablemente recordarán: fue el desarrollador de las estructuras parabólicas, esos techos redondos que cubren toda nuestra Argentina. El las inventó, las desarrolló y luego la puso en marcha y en un momento determinado nosotros en Mendoza, en la fábrica, hacíamos 200 mil metros cuadrados mensuales de techo por mes. Era una cifra.
Finalmente apareció la competencia, justo cuando yo aparecía en el negocio y dejó de tener buenos márgenes este proyecto. Así que me encontré con una empresa que había que cambiarla.
La segunda idea que tenía mi padre era vender la idea, luego estudiarla a fondo, desarrollarla, ejecutarla, equivocarse -porque nos equivocamos todos- y aprender de las equivocaciones.
Nunca darse por vencido. Siempre mirar hacia delante y volver a empezar. Siempre. Siempre. Siempre.
Su gran leiv motiv que tenía en la oficina era un poema de Almafuerte que decía: "Si te postran una vez, te levantas otra vez. Otras diez, otras quinientas." Y creo que esa es la enseñanza más fuerte que nos ha dado a todos.
O sea que mi viejo en la empresa era un activo muy importante. Y la verdad que yo trabajé muchos años con él y cuando se murió hace diez años, lo sentí mucho, porque por más que como todas las empresas familiares, de origen italiano, siempre teníamos fuertes peleas que mi señora que me ha acompañado tantos años, todavía no las entiende: estas peleas que son explosivas y a los dos minutos estamos de nuevo conversando... parece que nos vamos a matar y a los dos minutos estamos nuevamente en comunicación.
Los desafíos que teníamos en ese momento, con estas ideas eran: encontrar en nicho de mercado dentro de la Argentina que nos permitiera dar los primeros pasos; vender los proyectos, desarrollar los antecedentes; desarrollar nuestra propia tecnología -eso siempre estuvo en nuestra cabeza-, insertarnos en el mundo e internacionalizarnos.
¿Por qué pensábamos en la internacionalización? Porque gracias a mis estudios en el IESE de España, con el master de economía, sabíamos que los mercados cerrados eran pasajeros. Y esos mercados cerrados, como eran pasajeros, uno se tenía que preparar para el momento que no fueran más pasajeros. Entonces decidimos prepararnos para competir en el mundo. Lo cual fue una decisión estratégica que tomamos en ese momento y que todavía sigue vigente.
La estrategia. Esta estrategia de una empresa es fundamental. Es casi lo más importante que tiene una empresa. En la estrategia no te podes equivocar. Uno se equivoca en la implementación... nos perdona una o dos veces. Nos equivocamos con la gente: la podemos enseñar, la podemos cambiar. Nos podemos equivocar en los métodos: los cambiamos. ¿Nos podemos equivocar en la estrategia? No. Nos fundimos seguro. Desaparecemos. La estrategia es fundamental.
La estrategia debe ser muy pensada; repensada y además aggiornada para poder subsistir a lo siguiente: los desórdenes políticos y económicos de nuestro querido país, que en los últimos 40 años son redundantes; los cambios en el mundo y los problemas de la competencia internacional.
Nosotros elegimos un mercado que nos pareció muy interesante, después de pensarlo mucho, de máquinas hidráulicas, porque teníamos un mercado interesante en la Argentina, un mercado grande, no el mercado más grande del mundo, pero sí un mercado importante. 50.000 Megawats de capacidad de recursos hidroeléctricos, era un tema interesante.
Después otra cosa que nos motivó a hacer esto. Como nosotros somos del interior del país, de Mendoza, y estamos muy orgullosos de serlo, queríamos tener una fábrica en el interior del país y un producto que tuviera mucho valor agregado, de tal manera que no tuviéramos problema con el transporte. Porque si no tenía valor agregado, el transporte nos mataba. Porque estábamos tan lejos de todos los puntos del mundo que tenía que tener mucho valor agregado. Por lo tanto este era un nicho que nos servía.
Lo tercero que queríamos aprovechar era la mano de obra existente, que tenía una cierta capacitación. Tenía muchos problemas. Pero estaba capacitada y eso era un activo de la empresa. Y ¿por qué lo hacíamos? Porque nosotros entendíamos que entrenando esa gente, cambiándole algunas actitudes de organización; dándole entrenamiento, enseñanza, calidad y métodos, esa persona servía. Y después le enseñamos a competir en el mundo. Esto lo hicimos muy bien. Toda nuestra gente, en nuestras empresas, le enseñamos idiomas, para que anden por el mundo, por lo menos inglés, desde los obreros más bajos hasta el personal de mayor jerarquía, todo el mundo tiene que hablar inglés.
35 años después en IMPSA Hemos desarrollado nuestra propia tecnología. Nuestros turbogrupos (turbinas y alternadores) son los mejores del mundo. Las mejores máquinas rotantes del mundo. Kaplan – Francis – Bombas – Turbinas.
Después voy a decir, porque son las mejores. Porque estamos compitiendo contra empresas muy grandes. Por ejemplo un competidor nuestro que es Alsthom, acaba de ser rescatada por el estado Francés con la friolera de 4.000 millones de euros. Un paquetito chiquitito para salvar a una empresa competidora nuestra.
El otro competidor que tenemos es General Electric. Un pequeño gigante en el mundo. Así que estamos compitiendo con unas empresas que son grandes.
Y ¿por qué digo que tenemos las mejores máquinas? Porque en este momento, hace dos meses atrás, hemos recibido un pedido de Malasia, por máquinas de 315 Megawats, que son máquinas muy grandes, 500.000 caballos y estábamos 1% más alto en el rendimiento. Y ese 1% más alto en el rendimiento, en máquinas de 500.000 caballos, significa muchísimo dinero a valor actual en la vida útil de la máquina.
En Francia y en bombas turbina, también somos los mejores.
No somos los mejores en Pelton, tenemos una buena tecnología, pero no es la número uno del mundo. Estamos ahí. Pero no podemos decir que somos los número uno.
Nuestra tecnología financiera es reconocida en el mundo. Hemos hecho cosas financieras extraordinaria. En los últimos 10 años, nuestro grupo ha podido encontrar en el mercado de capitales 2.500 millones de dólares, que no es una cifra menor.
Nuestro proceso de desarrollo de obra es reconocido en el mundo, lo cual es importante. Nuestra capacidad de adaptación a las cambiantes reglas de mercado en la Argentina y en el mundo es reconocida.
Un management profesional que obtiene resultados técnicos extraordinarios. Después lo voy a explicar.
Exportaciones de tecnología y gran valor agregado a los mercados más exigentes del mundo. Desde el Asia, Estados Unidos, Latinoamérica, Africa y Europa. Una marca reconocida a nivel internacional. Esto de la marca tiene que ver con el valor agregado. Porque si uno no tiene marca, no puede tener valor agregado. Nosotros tenemos una marca reconocida. IMPSA es una marca reconocida por nuestros competidores, que no es poco, y por nuestros clientes.
Y hemos podido sobrevivir a pesar de todos los avatares del sector y de nuestro querido país. Esta empresa en el año 1968 tenía 120 personas, hoy tenemos 8.000 personas empleadas en el mundo.
Los grandes logros. Ingeniería argentina del primer nivel mundial. Nuestros ingenieros compiten con el mundo en igualdad de condiciones. Desarrollo de grandes proyectos llave en mano como: Ullum, Urugua-I, Potrerillos, en Argentina; CBK, en Filipinas; Pichi Picun Leufú, Yaciretá, Piedra del Aguila, en Argentina; Bakun, en Malasia; Dahua en China; Summersville, en USA, y algunos más.
Un nuevo modelo de valor agregado. Este es un nuevo modelo que hemos hecho y nos ha llevado 12 años. Hemos comenzado con estas ideas y hoy la tenemos a punto de dar sus resultados económicos en forma eficiente.
¿Qué quiere decir? Nos encargamos del desarrollo del proyecto. Nos encargamos de la construcción. Aseguramos el plazo de entrega. Tomamos el riesgo de construcción. Tomamos el riesgo financiero del proyecto. Aseguramos la tecnología. Recuperamos la inversión con el producido por el proyecto. Y, en definitiva, le damos un gran valor agregado a nuestro Know-How.
Por ejemplo este es un proyecto en Filipinas, del cual estamos muy orgullosos, que estamos terminando en este momento. Son tres centrales. Dos que hemos hecho a nuevo, que las hemos hecho mucho mejor de lo que estaban y otra central que es  la más grande, mayor que las otras que son bombas-turbina. Bomba-turbina son bombas que sirven de bomba y de turbina y el alternador sirve de motor. Una tecnología muy sofisticada, muy difícil y muy complicada.

 

 

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