Buenos Aires, 26 de octubre 2007
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Discurso de incorporación del Dr. Agustín O. F. Rocca

 

Ante todo quiero agradecer a todos los presentes, al señor ministro, al Presidente de la Academia Argentina de Ciencias de la Empresa, a los amigos académicos entre los cuales se encuentran amigos de hace mucho tiempo, y a todos aquellos que afectuosamente hoy están presentes acá en un momento de gran alegría. Quiero recordar también al titular del sitial que yo hoy ocupo, que era mi abuelo y evidentemente, como bien dijo el amigo Santiago, es una tarea difícil seguir un ejemplo, el ejemplo de mi padre, que también transitó por este sitial que hoy me acompaña con mucho afecto, con todos ustedes.

Yo diría que preparé, estas breves consideraciones a compartir con ustedes hoy, con una alegría particular: primero porque es una de las pocas veces que el tema de la ponencia uno lo elige y no se lo imponen, cosa que permite ejercer un poco más la fantasía. En segundo lugar, porque el tema de este breve discurso que es un poco compartir con ustedes una filosofía de trabajo para una empresa moderna, refleja una experiencia vivida que es una experiencia sustancialmente nuestra; en otras palabras, hay un ámbito de aplicación para las ideas que iré diciendo que quizá le da una vivencia real a lo largo de muchos años, por lo menos a lo largo de los años que he compartido en Techint. Y además el tema lo elegí un poco de común acuerdo con los amigos de la UADE, porque creo que en un ambiente académico como este hablar un poco de un tema que tiene connotaciones claras de management, o por lo menos de filosofía y valores de la empresa, es algo que en un ambiente como éste, que pretende ser un ambiente destacado de difusión de este pensamiento, quizá puede ser particularmente adecuado.

La filosofía de trabajo en la que yo creo y que aplico, se basa en algunos ejes fundamentales. El primero de los cuales es la centralidad de la acción.

El impulsor inicial de la importancia de la acción en la filosofía de una empresa fue mi abuelo Agostino con su pasión por las realizaciones, una pasión que él supo transmitir a todos sus colaboradores. Era una pasión muy articulada. Una pasión en concebir y construir; así nacieron obras duraderas y emprendimientos productivos sin olvidar nunca el contenido de ayuda, a la vida material del hombre, que esto significaba. El era por definición un hombre de acción. Sus fuerzas, repasándolas brevemente, eran: la profunda convicción en sus juicios; la inmediatez en ponerlos a prueba para corregirlos o abandonarlos con el menor gasto de energía o de intelecto; el cómo hacer y cómo provocar acción contaban para él mucho más que la lucha estéril por las ideas. Obviamente, era importante el método y una adecuada estructura organizativa para acompañar la acción, y para asegurarle a ésta el máximo de eficacia.

Techint ha venido, y nosotros hemos venido desarrollando, generaciones posteriores, este concepto de cómo construir, cómo dar importancia a esta centralidad de la acción alrededor de un espíritu emprendedor.

Convencidos de la importancia de esto. Convencidos de que la lentitud en el mundo de hoy, con la alta velocidad de cambio que tiene, mata a las empresas. Vivimos un mundo impaciente, con una competencia feroz, con oportunidades fugaces; por lo tanto las respuestas rápidas que permiten organizaciones flexibles y ágiles llevan claramente, en el mundo de hoy, una importante ventaja.
Entonces debemos activar Y activamos con un fuerte sentido de la urgencia, enfatizando la acción.
No empantanamos en preparaciones interminables tratando de hacer las cosas perfectas. La buena calidad de la acción es esencial, pero debe llegar rápido.

Es importante, para mí, aprender a equivocarnos rápido -paradójicamente-: arreglar el error y seguir. Actuar rápidamente en un contexto caracterizado por esta alta velocidad de cambio en el cual se desarrolla y se desenvuelve la empresa de hoy, nos obliga a hacer cotidianamente muchos trabajos de conjeturas, con lo cual nuestra habilidad se convierte en habilidad crítica, la habilidad de tolerar las ambigüedades y las incertidumbres. La acción tiene que ser canalizada a la solución de los problemas. Las organizaciones, los grupos necesitan gente que pueda hacerse cargo de los problemas, que sepa hacerse cargo de los problemas y no simplemente señalarlos.

Como lógica consecuencia de todas estas consideraciones es importante dar señales en las organizaciones, concentrarse sobre los resultados y no sobre los esfuerzos. Así, diciéndolo un poco en chiste, no hay tiempo para tomarnos el tiempo.

Pero la acción en sí, la importancia de la acción no sería tan esencial -no sería un carácter distintivo de una empresa moderna- si este accionar no se encuadrara dentro de un sistema de valores corporativos cuya existencia considero esencial para el éxito competitivo de una empresa moderna.
Ahí fue muy grande el aporte de mi padre en la formación de estos sistemas de valores corporativos que yo he tenido la suerte de vivir.

Si en forma creciente las empresas tienen que reaccionar rápidamente a los cambios del contexto en el cual operan, deben, necesariamente, transferir más y más responsabilidad, autoridad e información a aquellos colaboradores que están en la línea del frente, que están más cerca del producto o del servicio que la empresa brinda a sus clientes.

Esto requiere nuevas estrategias más flexibles de negocios, nuevos esquemas organizativos con menores niveles y mayor espectro de control (lo que los americanos llaman "layers and space of control") pero esto no es suficiente en sí. Es ahí donde intervienen los valores. Y ¿por qué los valores son tan esenciales –ahora lo voy a explicar- para el éxito competitivo y no sola- mente para la sobrevivencia de la empresa?

En un contexto volátil y dinámico los controles tienen que ser, para mí, más conceptuales que fiscales. Son las ideas de un negocio las que se vuelven elementos contratantes, no tanto la exasperación de los controles perpetuos diarios.

Los valores proveen a las organizaciones un lenguaje común que logra homogeneizar la plana mayor de la empresa con su gente.

Una estrategia de negocio por sí misma, por más que esté bien fundada, no será nunca factor de amalgama interno de una empresa si el personal en esencia no cree en ella.

Y por lo tanto es preciso, antes de formular una estrategia -yo atribuyo mucha importancia a cómo nacen las estrategias, no tienen que ser fenómenos verticalistas- escuchar a nuestros proveedores, clientes, colaboradores, redefinirla, dando forma a nuestro negocio alrededor de esta estrategia elaborada en forma interactiva y alrededor de nuestros valores con los cuales la pondremos en práctica.

Así todo el personal hace propio el estandarte y lo lleva adelante con convicción. Se desarrolla lo que es una gran lealtad y un gran commitment hacia la empresa. Habremos así realizado lo que los anglosajones definen una empresa empowered, que significa: el personal está cerca del producto, cerca del servicio y del cliente y toma la iniciativa sin tener que chequearla constantemente. Esto es importante sobre todo para nosotros, en mi experiencia, porque tenemos un alcance geográfico muy grande, con lo cual evidentemente, si esto no ocurriera, no habría espíritu de iniciativa, sabiendo que esta iniciativa se canaliza dentro de determinados valores.

A esta altura podemos preguntarnos: ¿cuál es el papel de la máxima línea ejecutiva en esta situación, con esta importancia de la acción y con este sistema de valores corporativos?
Si nuestro personal en la línea del frente es tan clave para el éxito de los negocios, ¿cuál tiene que ser el papel de la plana mayor?

Para mí éstos son, en esencia -y es lo que trato de hacer cotidianamente-, los papeles de la línea ejecutiva.

Primero: ayudar a los colaboradores en la línea del frente y a todos aquellos con los cuales nuestro personal interactúa: clientes, usuarios y proveedores.

Esto puede parecer contrario a la premisa tradicional de que el top management esencialmente controla.

En el pasado el papel era conocer y estar profundamente sumergido en las actividades de los subordinados, leyendo todo, opinando en cada decisión.

Hoy, para mí, esto es esencialmente insuficiente. Lo ideal es apoyar a los colaboradores y además tener ese grado de profundización, si los límites de la capacidad humana de trabajo llegan a asegurar las dos cosas. Esto sería lo ideal.

La segunda función esencial de la plana mayor de la empresa, de la presidencia de la empresa, es, en esta filosofía, establecer parámetros e impulsar a nuestros colaboradores a tomar iniciativas dentro de estos parámetros.

Actuando así, multiplicamos nuestra eficiencia mediante la eficiencia de nuestro personal Los parámetros normalmente son diferentes para colaboradores diferentes, obviamente, y para la misma persona pueden ser diferentes para diferentes tareas. Algunos pueden ser muy inexpertos en determinadas áreas y esto requiere gran atención en fijar parámetros que determinen dónde tienen autoridad y dónde tienen que consultar. Otros, por el contrario, con experiencia, habilidad y suficiente récord vivido en una determinada función, pueden merecer parámetros más amplios que les den mayor libertad de acción.

 

 

 

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